Diagnostiquer une situation, faire de vrais arbitrages et bien décider dans l’incertitude.
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Deux exposés clairs sur ce qu’est la stratégie et sur ce qui distingue une vraie stratégie d’une liste de souhaits.
Richard Rumelt distingue la vraie stratégie de la simple fixation d'objectifs creux et des mots à la mode. Une bonne stratégie, soutient-il, repose sur un noyau composé d'un diagnostic, d'une politique directrice et d'actions cohérentes. Écrit pour les dirigeants et pour toute personne qui veut juger la qualité d'un plan.
A. G. Lafley et Roger Martin exposent une manière de traiter la stratégie comme une série de choix intégrés : à quoi ressemble la victoire, où jouer, comment gagner, quelles capacités sont nécessaires et quels systèmes de gestion les soutiennent. Ouvrage en partie nourri du passage de Lafley chez Procter & Gamble.
Cadres d’analyse pour trouver sa place face à la concurrence et juger si un avantage sera durable.
Les entreprises réussissent mieux en créant un espace de marché sans concurrence qu'en affrontant leurs rivales dans des secteurs encombrés, soutiennent Kim et Mauborgne. Ils présentent l'innovation de valeur et des outils pour cartographier une stratégie. Utile aux stratèges et aux entrepreneurs qui recherchent une véritable différenciation.
Hamilton Helmer identifie sept sources d'avantage concurrentiel durable, parmi lesquelles les économies d'échelle, les économies de réseau et les coûts de changement, et explique comment chacune associe un bénéfice à une barrière face aux rivales. Utile aux fondateurs, aux investisseurs et aux dirigeants qui évaluent dans quelle mesure une entreprise est défendable.
Cours sur les cadres d’analyse stratégique et l’avantage concurrentiel.
Parcourir les cours : Stratégie d’entrepriseMieux juger : comment l’intuition peut tromper, comment prévoir, et où le bruit s’immisce dans les décisions.
Daniel Kahneman explique deux modes de pensée, l'un rapide et intuitif, l'autre lent et réfléchi, et montre comment ils produisent des biais de jugement prévisibles. Le lecteur apprend pourquoi l'intuition peut induire en erreur et comment prendre de meilleures décisions dans la vie professionnelle et personnelle.
Examine les recherches qui sous-tendent le Good Judgment Project et ce que font différemment ses prévisionnistes les plus précis. Tetlock et Gardner soutiennent que le talent de prévision vient d'habitudes comme le raisonnement rigoureux et la mise à jour de ses convictions, et qu'il peut s'améliorer. Utile à quiconque doit faire des prévisions dans l'incertitude.
Les auteurs étudient la variabilité indésirable du jugement humain, qu'ils appellent le bruit, et expliquent en quoi elle diffère du biais. À partir d'exemples tirés des tribunaux, de l'assurance et de la médecine, ils suggèrent des moyens de mesurer et de réduire l'incohérence. Pertinent pour les dirigeants qui s'appuient sur le jugement de professionnels.
Cours pour mieux décider dans l’incertitude.
Parcourir les cours : Prise de décisionCours sur la pensée structurée et critique.
Parcourir les cours : Pensée critiqueUtilisez un cadre d’analyse pour affiner un diagnostic ou clarifier un arbitrage dans une décision à laquelle vous faites face en ce moment.
Cette semaine : Utilisez un cadre d’analyse pour affiner un diagnostic, clarifier un arbitrage ou améliorer une décision importante.
